不確実性の高いビジネスで奇跡を起こすべきベンチャー企業。マネジメントは確実に成功させよ

代表自身、「マネジメントを受けた経験」が少なく暗中模索

ーーEVeM導入以前に、抱えていたマネジメントに対する課題感を教えて下さい。

自分自身が「物事の仕組み化」をとても得意としており、それをフル活用してアドテク事業を急成長させてきました。

ただ、会社のパートナー（社員）数が100名になってふと振り返ったときに、マネジメント面は完全に属人化してしまっていると気づいたのです。

それまで、マネジメントに関するフレームワークは目標評価制度くらいしか決まっておらず、継続した研修等もありませんでした。

みんな自分の上司のやり方を適宜コピーしている…という状態でしたから、不運にもマネジメントが苦手な上司の下につくと、自分がそのレイヤーに上がった時にどう振る舞えばいいかわからない…と、マネージャー育成に関する問題も少しずつ顕在化してきたタイミングでした。

自分自身、学生入社から3年という短期間で取締役になってしまったため、誰かにマネジメントしてもらった経験というのがとても少なく、自らマネジメント研修の仕組みを作ったり、言語化してまとめることにも限界を感じていました。

ーーマネジメントになにかしらのテコ入れが必要、とは思っていらっしゃったんですね。EVeM以外に、なにかツールや施策は試されたのでしょうか。

エンゲージメント可視化のツールなどをいくつか試しました。

しかし、あれは採点ツールとして「この組織に課題があります」「この人・チームに注意が必要です」まではわかっても、それ以降にどうしたらいいかの処方箋がなく、「マネジメント課題の解決策を提供する環境が会社にないこと」が問題の本質だとも考えていました。

ですから、エンゲージメントツールの採点結果を受けてマネージャーがどうするかのHowを一緒に考え、ピープルマネジメントまで踏み込んだ解決案を共に創出していけるEVeMは当時の自分の課題感にぴったりと合致するサービスでした。

もちろんEVeM以外でも、一泊二日の集合型マネジメント研修プランなども検討しましたが、たった1日の研修では日々の運用に乗せるのは難しいと思ったのです。

EVeMの研修にもある通り、「人は忘れる生き物」。

概念とフレームワークが一体となり、手を動かしながら学んでいくEVeMのプログラムは、学習効果が風化しづらいと感じました。

たとえば、私が気に入っているのはEVeMオリジナルの「権限表」。

各役職が持っている権限は、本当にその人がもっているべきものか？誰かに移譲できないか？どうしたら移譲できるか？などを見直すため、3ヶ月に1回の定期カレンダーを設定し、見直すタイミングを設けています。

「定期的に振り返る」だけであればいまから誰でも真似できそうと思われるかもしれませんが、EVeMの「権限表」というフォーマットがあるだけで、その効果／効率は格段に違うと感じています。

ーー「権限表」以外に、社内ですでに運用されているEVeMのフレームワークはありますか？

全社・部署のみならず、小さなチーム単位で【役割・意義・目標】を策定し発表しました。

これまでも、部門単位くらいのある程度大きな単位では目標の設定などをしてきていましたが、やはり現場のメンバーからすると自分のチーム単位で役割や目標が設定されていると、腹落ちの度合いが飛躍的に上がりますね。

さらに、他部署の役割や目標を確認できるようになったことで、部署をまたいだコミュニケーションに変化がありました。

「クリエイティブグループは、画像を作ってくれるところだ」と思っているか、「ユーザーが触れるものを通じて、UX向上することが目的の部署なんだ」と思っているかで、依頼の仕方が変わるのは当然でしょう。

たとえバナー1枚の依頼であったとしても、その制作意図も共有するようになりますよね。

他には、【目標・方針・KPI】。

これまでも目標をブレイクダウンして部署の方針を立てるマネジメントスタイルではありましたが、ある程度の勘と経験というのでしょうか、シニアメンバーだけができる、ある意味「職人芸」の領域のものになっていました。

ところが、EVeMのシートに沿って考えていくことで、経験の浅いマネージャーでも部署の目標設定が確実に実施可能になりました。

あと取り組み始めたのがティーチング・コーチング・フィードバックのロールプレイングです。

EVeMのフレームワークに沿ってマネージャー同士でロープレを行い参加者がフィードバックを行うのですが、普段人の1on1を聞くことってないので学びが多く、また型に沿った練習を行うことで本番でもためらわずに進めることができるので、今後の全マネージャーへの拡大が楽しみです。

ーーメンバーの評価についても、EVeMの実践シートが活躍していると伺いました。

【事実の記録シート】のことですね。

フィードバックや評価は3ヶ月〜半年に一度のスパンで実施する企業が多いと思いますが、いざ評価面談の時になると個別具体的な「よかった行動」「悪かった行動」評価者・被評価者ともにすっかり忘れてしまっています。

「数字達成してよかったね、以上！」と結果にのみフォーカスしたり「先月のあの動きはお客様に伝わりづらかったので改善しよう」などと直近の記憶の新しい項目のみがフィードバックの対象となったりしてしまう事が多かったです。

この事実の記録シートに、「戦略立案good」「定例での質問good」「会議遅刻bad」といった細かいことを記録することで、事実をベースにしたフィードバックができるようになり、双方が納得感を高める事ができたと思います。

ビジネスで奇跡を起こすために、マネジメントは堅実に。

ーー最後に、EVeMのプログラムはどんな企業が導入するべきでしょうか。

社員が20名以上いる、すべての「ベンチャー企業」です。

ここでいうベンチャーとは、スタートアップという狭義ではなく、IPO後の企業や大企業の中の新規事業部門、第二創業期を迎えている中小企業など変化の大きな業界にいる企業は全て対象になると感じています。

なぜ20名かというと、経営者が自ら全員を見きれなくなり、現場との間にマネジメントメンバーを入れざるを得なくなるのがその規模だから。これは経営者の方であれば、共感していただけるのではないでしょうか。

ベンチャー企業は、非常に不確実性の高いビジネスをしています。

その中で飛躍的にビジネスをグロースさせる奇跡を起こすべく、一生懸命に仕事をしている。

そこにまた不確実性の高い「手探りのマネジメント法」をかけ合わせたら、事業の成功確率が低下するだけですよね。

それならば、せめて「マネジメント」は、EVeMプログラムとして成功のメソッドに則って確実で強固なものにしていくべきです。

経営者はマネジメントを、マネージャーや幹部の優秀さを過信した、いわば伸るか反るかのギャンブルにしてはいけません。

事業の急成長を支えるため、企業規模が拡大する前の早期にEVeMのプログラムを導入するのは適切な投資と言えるでしょう。

ーー渡部さん、ありがとうございました！

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